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Crear confianza también en entornos virtuales

Patrick Lencioni en su libro “Las 5 disfunciones de un Equipo”, habla de que para que los equipos sean eficientes lo primero que ha de ocurrir es que haya confianza.

Para crear un clima de confianza, se debe tratar a todos los miembros del equipo por igual, crear un espacio en el que todos nos sintamos seguros y podamos exponer nuestras ideas, nuestros problemas, nuestras preocupaciones y opiniones, sin miedo a mostrarnos vulnerables y a que se hagan juicios. Se ha de animar al equipo a dar feedback, a buscar nuevas ideas, a aceptar y aprender de sus errores.

La confianza te la debes ganar y has de aprender a verla en los demás. Todas las personas de tu entorno son confiables hasta que se demuestre lo contrario.

En los equipos en donde se potencian las relaciones, hay más confianza. Surge de la relación en la que podemos expresar libremente nuestras emociones.

Cuando las personas no hablan de los temas de forma abierta, no se puede tener una relación cercana y por tanto, no puedes expresar tus ideas con libertad para construir juntos.  La falta de confianza puede hacer que los miembros del equipo no se abran a los demás, por ejemplo, cuando se comenten errores o cuando no quieres mostrar una debilidad.

¿Cómo generar confianza?

  • Sé Auténtico, “Sé tu”. Muéstrate como eres, abierto y honesto.
  • Cumple con tus compromisos. Inspiras confianza cuando cumples con lo que dices que vas a hacer.
  • Crea un espacio seguro en el que expresar las diferentes opiniones.
  • Muestra tu vulnerabilidad y acepta la de los demás. Todos somos humanos y comprendemos que podemos cometer errores y pasar un mal momento que afecte a nuestro estado de ánimo. Esto no te hace más débil.
  • Acepta que hay otras perspectivas.
  • Sé Empático y Asertivo. Poder mostrar las emociones sin criticar ni ser criticado.
  • Nombra lo que observas y no se dice.
  • Dar feedback con mirada apreciativa y de reconocimiento.
  • Controla tu lenguaje corporal: expresión facial, posición, gesticulación.
  • Genera conexión – Crear espacios para compartir. Realizar encuentros para conocerse más.

En estos últimos años nuestro modo de comunicarnos ha cambiado. Uno de nuestros grandes retos ha sido generar conexión en la distancia.

¿Cómo construir confianza con las relaciones en entornos virtuales?

Cuando estábamos trabajando de modo presencial aprendimos a generar confianza a través de la relación que se establecía en nuestras conversaciones entorno a la máquina del café. Encuentros distendidos que se producían con personas diversas.  La máquina del café se convirtió en un “Santuario”, un punto de encuentro con personas de todas las áreas de la empresa. Quedar para comer, entrar de forma espontánea en un despacho con la puerta abierta, y otras muchas situaciones casuales, nos ayudaba a generar conexión de forma distendida.

En el entorno virtual, a pesar de haber perdido la espontaneidad, podemos seguir construyendo confianza a través de pequeños encuentros virtuales establecidos desde la consciencia.

Engrasar las relaciones en el nuevo entorno, ha de ser una de nuestras prioridades.

Recuerdo la conversación con un Director General de una empresa. Hablamos de la dificultad de comunicarse con los suyos a pesar de tener reuniones virtuales regulares. No les quería fallar. Estaba viviendo la situación de frustración, de incompetencia, de no saber como levantar la situación, sin compartir sus pensamientos y preocupaciones. Tras nuestra conversación pensó que su aproximación al equipo tenía que ser diferente. Optó por mostrarse con autenticidad expresando su preocupación ante la situación y haciendo que el equipo hiciese lo mismo. Con esta iniciativa se consiguió dar un giro al estado de ánimo colectivo y trabajar juntos para avanzar. Las circunstancias no cambian pero la forma de afrontarlas sí.

Si queremos alcanzar buenos resultados de forma colectiva y hacerlos sostenibles en el tiempo, ha de haber confianza. El líder del equipo se debe mostrar abierto para compartir su visión con su equipo. Has de creer que la gente hace todo lo posible para la empresa en la que trabaja, utilizando su experiencia y conocimiento en colaboración con sus compañeros.

Los equipos con una base sólida de confianza saben hacer frente al cambio con mayor efectividad.

¿Cuál es tu experiencia en este sentido?

premio trabajo bien hecho

Premio al trabajo bien hecho

La promoción en el puesto de trabajo, es el reconocimiento a un buen desempeño, al trabajo bien hecho. A un recorrido con buenos resultados, con un alto grado de implicación. Premio a ser referentes en nuestra área de actuación, a ser un buen ejemplo a seguir.

En mi experiencia en la empresa he observado circunstancias que me han llevado a la siguiente pregunta ¿Es siempre la promoción la mejor recompensa?

La promoción en sí, es una gran muestra de reconocimiento si bien no siempre se convierte en la mejor decisión para el empleado y para la empresa.

Es importante cuando se ofrece esta oportunidad al colaborador explicar con la mayor exactitud las responsabilidades y características del perfil y qué es lo que nos hace pensar que es el/la candidata/a perfecto. Por parte del candidato, lo más importante a valorar es si es el camino que desea seguir; si le motiva, le reta y le ilusiona. En caso contrario, deberá saber decir “no”. Siempre podrá seguir desarrollando la actividad que le ha llevado a ser considerado para la promoción y esperar a una nueva que esté más alineada con sus expectativas.

Brindar oportunidades de promoción a las personas de la empresa, nos ayuda a retener talento, si bien hemos de recordar que hay otros elementos motivacionales que contribuyen al reconocimiento del trabajo bien hecho.

Un empleado motivado contribuye al logro colectivo. Un empleado desanimado puede llegar a producir el efecto contrario.

Cuando surge la oportunidad de la promoción se han de valorar diferentes aspectos por las dos partes. La empresa, por supuesto, deberá valorar los conocimientos necesarios y las capacidades del postulante para ocupar el nuevo puesto, así como las áreas en las que el candidato necesitará apoyo. El empleado deberá valorar si la posición futura está alineada con su propósito, si es un nuevo paso que le permite avanzar en su trayectoria soñada. De este modo, nos aseguramos que la persona elegida llegará a su máximo potencial y en consecuencia contribuirá en los buenos resultados de la organización.

Si la persona promocionada no da los resultados que esperábamos y no se siente cómoda en el nuevo rol, el error no es sólo suyo.  ¿Qué hemos hecho para capacitarlo?

Es clave para que haya una buena adaptación al nuevo rol, dotar a la persona de un correcto acompañamiento para un adecuado desempeño. Especialmente si el candidato pasa de un rol individual a ejercer una función que requiere gestión de equipo.

Comparto aquí una de las situaciones que me han llevado a escribir este post:

El caso de un vendedor que fue reconocido reiteradamente por su buena labor comercial. Cada año era premiado por los méritos alcanzados. Esto hizo que la empresa lo viera como el candidato ideal para ocupar una jefatura de ventas. Al cabo de 1 año, los resultados esperados no llegaron, la persona promocionada se sentía desmotivada y superada y la empresa decepcionada. ¿Qué es lo que llevó a esta situación? ¿Qué hizo que una persona tan implicada perdiese su motivación y no lograra sus objetivos?

En su rol de vendedor, los objetivos estaban centrados en sus logros personales. Además, su jornada mayoritariamente consistía en estar al lado de sus clientes atendiendo a sus necesidades y trabajando a nivel interno en la empresa con sus compañeros para lograr los mejores resultados en una relación win/win. En la nueva posición, su dedicación mayor era la de gestionar el equipo de 10 comerciales. Desconocía cómo desarrollar las competencias para llevar a cabo esta nueva función de motivar a su equipo, supervisar sus acciones y delegar. No disfrutaba de su trabajo. De ahí, llegó el desánimo, la frustración, y la desmotivación. En una charla posterior para desvelar lo que estaba ocurriendo, el comercial relató que a él lo que le gustaba era pisar el terreno, estar junto a los clientes. La gestión de personas no figuraba en su plan de carrera. Sin embargo, acepto la promoción como agradecimiento al reconocimiento de su trabajo sin tener plena consciencia del cargo.

¿En qué momento se habló sobre las nuevas responsabilidades? ¿Hasta qué punto se conocía el nuevo rol? ¿Cómo fue su compromiso?

Pasar de la gestión individual a la gestión colectiva en ocasiones no es tan evidente. ¿Cómo ha sido el plan de capacitación? ¿Qué apoyo se le dio a la persona para pasar a gestionar un equipo?

Cuando ves frente a ti la oportunidad de ser promocionado, vale la pena considerar los siguientes aspectos:

  1. ¿Qué cualidades, comportamientos y situaciones te han hecho valedor de ese reconocimiento?
  2. ¿Cuáles son las responsabilidades de la nueva posición?
  3. ¿Qué cualidades tengo hoy que pueden ayudarme a afrontar el nuevo cometido con éxito?
  4. ¿Qué necesito desarrollar más?
  5. ¿Qué apoyo necesito para el desarrollo de nuevas competencias?
  6. ¿Qué te ilusiona de la nueva función?
  7. ¿Cuál es tu sueño profesional? ¿A dónde quieres llegar a nivel profesional?
  8. ¿Está el nuevo rol alineado con su propósito y valores? ¿Me acerca, me aleja?

La respuesta a estas últimas preguntas es clave. Si la posición no está alineada con aquello que ambicionas, que deseas, no debes aceptar. Será mucho mejor esperar a nuevas oportunidades que te permitan ser más feliz en tu trabajo.

Ser asertivo en esta situación es clave.